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O diretor de uma grande empresa pública com expressiva
expansão nos últimos anos resolveu adotar um regime mais
flexível de trabalho. Ele se reuniu com o chefe do Departamento
de Gestão de Pessoas e explicou que queria um projeto de
teletrabalho, no qual o empregado desenvolveria suas atividades
laborais totalmente em casa, e uma vez por mês iria à empresa
levar o que ele tinha produzido. O chefe do Departamento de
Gestão de Pessoas esclareceu que aquilo não seria enquadrado
na classificação de teletrabalho. A observação feita por ele
estava:
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O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e
adotado nas organizações, como apoio à gestão estratégica.
Quando aplicado à gestão estratégica de pessoas, o scorecard é
construído considerando-se quatro dimensões fundamentais,
relativas à arquitetura de RH: produtos de RH, sistemas de
trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e
eficiência com que se geram os produtos de RH. Essa composição
reflete o equilíbrio entre os seguintes imperativos:
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O conceito de competência traz uma perspectiva importante para
a gestão das carreiras organizacionais, ao estimular as empresas a
focar em suas estratégias e a avaliar se podem contar com as
pessoas adequadas para colocar essas estratégias em prática.
Assim, um dos aspectos básicos a serem trabalhados na
articulação entre competências e carreira é vincular capacidades
e entregas à lógica de progressão de carreira. Na construção de
um modelo de gestão de carreiras, baseado em competências,
que contemple o desenvolvimento dos profissionais e a sucessão,
é fundamental a:
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A diretora de RH de uma indústria de bebidas quer conhecer e
acompanhar melhor a composição e a movimentação da força de
trabalho da empresa, fazendo uso de indicadores. Para tal, a
diretora poderia adotar os seguintes indicadores, entre outros:
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Uma empresa tradicional do ramo alimentício revisou sua
estratégia, tendo definido, como principais eixos estratégicos, o
crescimento no mercado e o ganho de competitividade. O
presidente da empresa considera que o novo direcionamento
exigirá uma verdadeira transformação na cultura da empresa,
que deve ser apoiada por uma revisão dos princípios
orientadores da ação da área de RH. Especialmente atento à
questão da remuneração, o presidente quer que esse sistema, na
empresa, recompense de forma clara o desempenho individual
destacado e fomente a retenção dos melhores talentos a longo
prazo. Para isso, pediu ao diretor de RH que proponha um
sistema de remuneração estratégica adequado. Para tal, o diretor
poderia propor, entre outras iniciativas:
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O laboratório de análise clínicas XWZ, de médio porte, vem
crescendo e conquistando reputação no mercado, apoiado em
uma estratégia voltada para a inovação nos serviços. O
laboratório tem uma estrutura com poucos níveis hierárquicos e
suas lideranças adotam um estilo gerencial apoiador e
participativo. O XWZ sempre investiu fortemente na qualificação
certificada dos seus profissionais, sendo esta uma característica
distintiva do laboratório. No entanto, já há alguns meses os
pedidos de demissão vinham aumentando. As entrevistas de
desligamento revelavam que os colaboradores estavam
desmotivados, pois não viam perspectiva de ascensão
profissional na empresa. O presidente do XWZ estava
especialmente preocupado, pois os colaboradores, em sua
maioria, estavam sendo contratados pelo principal concorrente
do laboratório, por um salário melhor. O presidente reuniu-se
com as principais lideranças. Todos tinham consciência de que o
porte da empresa e a estrutura enxuta representavam entrave à
ascensão vertical dos colaboradores e que um aumento geral dos
salários era inviável financeiramente, mas reconheceram o valor
das competências individuais na sustentação da estratégia da
empresa e firmaram compromisso para retenção dos
colaboradores na empresa. A área de RH foi incumbida de propor
ações para retenção do pessoal. Na situação descrita, seriam
iniciativas adequadas, entre outras:
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A empresa Beta, fabricante de autopeças, está implantando o
Balanced Scorecard como ferramenta da apoio à gestão
estratégica do negócio. A diretora da área de RH é responsável
pelo desenvolvimento do scorecard de RH, e precisa propor
indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho (HPWS). Entre os indicadores adequados estão:
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A empresa Delta atua em um segmento de mercado que exige
mão de obra altamente qualificada, cuja oferta é bastante
restrita no mercado de trabalho brasileiro. A empresa tem um
quadro enxuto e tanto analistas quanto gerentes são muito
experientes, além de experts em suas áreas. No entanto, dada a
estrutura organizada basicamente por projetos, não há muitas
oportunidades de promoção hierárquica, o que vem resultando
em certa desmotivação entre os colaboradores. Recentemente, a
empresa ganhou uma licitação para o desenvolvimento de um
importante projeto a ser iniciado em 2016, que envolverá uma
equipe de um gerente e quatro analistas. Do quadro atual da
empresa, só estão disponíveis para serem alocados ao projeto
três analistas. Assim, a liderança da Delta e a área de RH
reuniram-se para avaliar os possíveis cursos de ação. Tendo em
vista a situação e as condições descritas, seria adequado
contemplar no planejamento de recursos humanos para 2016:
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Uma empresa atuando em um ambiente dinâmico e de forte
competição adota estratégia competitiva de diferenciação,
apoiada fortemente em inovação de produtos. Uma estratégia de
RH alinhada a essa estratégia de negócios, no que se refere a
treinamento e desenvolvimento dos funcionários, deve estar
direcionada, primordialmente, para:
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A metalúrgica Gama, empresa tradicional e de propriedade
familiar, atua em um ambiente relativamente estável e adota
estratégia de negócio conservadora e defensiva. Nesse contexto,
a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas dos
funcionários deve priorizar:
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