Em relação ao caminho crítico de um projeto, leia as afirmativas a seguir, considerando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) As atividades no caminho crítico de um projeto devem ser concluídas de acordo com o planejado, garantindo assim que o plano seja concluído dentro do prazo.
( ) O caminho crítico não deve sofrer mudanças se os planos forem alterados, evitando assim que o prazo seja alterado.
( ) O cálculo do caminho crítico depende basicamente de duas informações: relação de atividades de um projeto e duração das tarefas.
( ) A margem de flutuação total do projeto pode ser calculada pela data de início tardio menos a data de início precoce, ou a data final tardia menos a data final precoce de uma atividade.
( ) Com o Método do Caminho Crítico a equipe pode determinar o grau de fl exibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.

O National Audit Office (NAO) desenvolveu uma ferramenta para análise da complexidade do ambiente de entrega - DECA (do inglês Delivery Environment Complexity Analítico). A DECA ajuda as organizações a desenvolver uma visão geral de alto nível dos desafios, da complexidade e dos riscos de entrega de um projeto, programa ou política.
National Audit Office. Good Practice Guide - Delivery Environment Complexity Analytic (DECA)/Understanding challenges in delivering project objectives, NAO, 2022. Acesso: https: // www.nao.org.uk / wp-content / uploads/2022/11/delivery-environment-complexityanalytic-deca.pdf (tradução e adaptação livre)
Na ferramenta são considerados 12 fatores que influenciam a complexidade do ambiente de entrega. Os usuários devem avaliar se o impacto potencial de cada fator é alto, médio ou baixo para construir uma imagem geral do ambiente de entrega, sua complexidade e os riscos que precisam ser gerenciados.
Em relação à complexidade do ambiente de entrega é CORRETO afirmar que:

O domínio de desempenho da entrega, descrito no Guia PMBOK Sétima Edição, trata das atividades e funções associadas às entregas do escopo e da qualidade esperados para o projeto. A entrega do projeto concentra-se em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade para produzir as entregas esperadas que conduzirão aos resultados pretendidos. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma defi nição relevante para o domínio de desempenho da entrega. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fi m de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias, O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores torna o trabalho do projeto mais facilmente gerenciável.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
Em relação à EAP é CORRETO afirmar que:

O método PRINCE2 é amplamente utilizado pelo Governo Britânico e por outros governos pelo mundo por possuir uma estrutura criada para ser utilizada no ambiente governamental. O método foi criado na década de 1970, um período durante o qual havia uma quantidade crescente de projetos fi nanciados pelo governo a serem desenvolvidos.

A história do método PRINCE2 começou em 1975, quando alguns ex-funcionários da IBM se juntaram e fundaram uma empresa chamada Simpact Systems. Ao desenvolver seus projetos na área de Tecnologia da Informação (TI), eles constantemente encontravam problemas para manter o orçamento dentro do previsto e faziam entregas depois do prazo estabelecido. Naquele momento, a prática de gestão de projetos se resumia a uma série desconectada de técnicas de liderança, de motivação e de planejamento.

Em resposta a esse contexto, criaram o Project Resource Organization Management and Planning Techniques framework (PROMPT, que, em tradução livre, seria “Estrutura de técnicas de planejamento e gerenciamento da organização de recursos do projeto”).

Durante os anos 1970, o governo britânico estabeleceu a Agência Central de Computação e Telecomunicações (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA) para disponibilizar recomendações, regras e suporte aos departamentos do governo que tentavam introduzir novas técnicas de TI e de telecomunicações.

Em 1979, a Simpact Systems convenceu parte do CCTA a adotar o método PROMPT como padrão em todos os projetos de TI do governo.
Mais tarde, após alterações, ajustes e aprimoramentos, o método foi rebatizado de PRINCE (PROMPT IN the CCTA Environment).

O PRINCE nasce na perspectiva que os projetos governamentais devem, em síntese, ser direcionados pela alta administração das instituições e possuir uma clara defi nição dos benefícios desejados. A alta administração estabelece os objetivos, delega a execução e cobra os resultados.

O PRINCE2 se adequa perfeitamente a esse ambiente, principalmente, pelo pressuposto assumido pelo método de que um projeto é baseado em uma relação entre um cliente e um fornecedor, e pela clara definição dos papéis da alta administração, da direção do projeto (Conselho), da gestão realizada pelo gerente de projetos e da entrega do projeto (que pode envolver um gerente de equipe).
ENAP. PRINCE2 – Outra maneira de gerenciar projetos na administração pública (material instrucional do curso). Conteudista Secretaria de Governo Digital - Tiago Chaves Oliveira. Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2022.


Estão entre os princípios do PRINCE 2:

É correto afirmar que o Mínimo Produto Viável (MPV) de um projeto é:

O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, no contexto do sistema para entrega de valor da organização.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português).
Adaptado Alguns conceitos-chave de gerenciamento de projetos são definidos no PMBOK 7ª Edição. Podemos afirmar, considerando a descrição do PMBOK 7ª Edição, que:

Em relação a projetos, processos e operações, considere as afirmativas a seguir:

I. Um projeto é realizado para lançar um produto, serviço ou resultado não existente anteriormente; ele possui objetivos e metas definidos, é temporário e envolve riscos e incertezas.
II. As operações se diferenciam dos projetos por serem contínuas e repetitivas e por não serem planejadas e controladas.
III. Projetos são compostos por processos que se sobrepõem e interagem entre si, podendo ser identificados como: processos de administração do projeto (organizam o trabalho do projeto) e processos orientados a produtos (especificam e criam os produtos do projeto).
IV. São características compartilhadas pelos projetos e pelas operações o fato de que ambos são realizados por pessoas.
V. Uma das diferenças entre projetos e operações diz respeito a limitação de recursos: projetos possuem recursos limitados, já operações possuem recursos ilimitados.

Das afirmativas acima, estão corretas apenas:

Em relação à Abordagem Ágil, é correto afirmar que:

No início da década de 1990, a Universidade do Exército Norte-Americano (United States Army War College) introduziu um conceito que descreve bem o ambiente atual em que vivemos (CAMARGO, R, 2019). Trata-se do acrônimo VUCA: volatility (volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade).
Este conceito nasceu após o término da Guerra Fria, representando as características do mundo multilateral que emergia naquela época, e fi cou ainda mais presente após a crise fi nanceira de 2008 e 2009. Hoje manifesta-se de forma intensa no mundo dos negócios e dos projetos.
Camargo, Robson. Gestão ágil de projetos / Robson Camargo, Thomaz Ribas - São Paulo: Saraiva Educação, 2019. Adaptado
Para lidar com o “mundo VUCA” as organizações devem incentivar a cultura da inovação e aprendizado constante, adotando estratégias que ampliem seu arsenal de habilidades, sua capacidade de analisar cenários, de ser ágil na condução de processos e tomada de decisões e sua resiliência para lidar com adversidades.
Estabeleça a correta correspondência entre as colunas I e II:

COLUNA I
1. Volatilidade
2. Incerteza
3. Complexidade
4. Ambiguidade

COLUNA II
( ) refere-se à velocidade das mudanças difi cultando a previsão de tendências e a avaliação de riscos.
( ) nos remete a ambientes que exigem do gestor a capacidade de lidar com uma grande quantidade de variáveis o que torna a tomada de decisão pouco trivial.
( ) diz respeito às diversas interpretações possíveis dos cenários em que estão inseridas as organizações.
( ) refere-se à insegurança para a tomada de decisões diante de cenários em constante mudança e do excesso de informações.

Observe as afirmativas a seguir sobre o Decreto nº 1.171/1994, quanto aos deveres, vedações e comissões de ética:

I - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura.
II - É vedado ao servidor público representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal.
III - O servidor público fica vedado de abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei.
IV - É vedado ao servidor público prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam.

Sobre as afirmativas acima, pode-se dizer que: