Pode-se dividir a evolução da gestão de projetos em três fases, relativas aos períodos de:

• gestão tradicional de projetos, dominado por empresas do setor aeroespacial, de defesa e construção civil, que compreende os anos de 1960 a 1985;

• renascimento, ocorrido entre os anos de 1985 e 1993, quando houve a adesão de empresas de outros setores à gestão de projetos, por verem a possibilidade de aumento de lucratividade com a sua aplicação;

• gestão moderna de projetos, iniciado após a recessão do mercado americano, em 1994, quando os empreendimentos se tornaram cada vez mais complexos, em ambientes turbulentos.

No período de gestão moderna de projetos

Existem várias ferramentas gráficas que ajudam em diversos aspectos da comunicação e do gerenciamento de um projeto.

Relacione as ferramentas gráficas apresentadas na coluna da esquerda com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita.

I – Diagrama de precedência

II – Estrutura analítica de processo

III – Diagrama de Gantt

W – Visualização do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e as tarefas em andamento

X – Visualização das dependências entre as tarefas, servindo de insumo para a elaboração de um cronograma

Y – Visualização da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador

Z – Decomposição das atividades complexas em atividades mais fáceis de compreender e gerenciar

Estão corretas as associações:

O cronograma de um projeto e a respectiva alocação de pessoal do mesmo são dados pela figura a seguir:

Alocação de pessoal:

Atividade A: Maria 50%, José 50%

Atividade B: José 50%

Atividade C: José 100%

Atividade D: João 100%

Atividade E: João 50%, José 50%

Atividade F: Maria 100%

Atividade G: José: 50%

José ficou doente no início da segunda semana e só retornará ao trabalho no início da quarta semana. Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuízo, mas que não possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizações de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a não alterar o cronograma deste projeto?

A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declará-lo encerrado. Nela, deve-se realizar uma série de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, necessariamente, ser realizadas nesta fase NÃO se inclui a de

A estrutura analítica do projeto (EAP) pode conter várias entregas (deliverables) não definidas dentro da declaração do escopo.

PORQUE

A declaração do escopo é uma descrição genérica dos objetivos a serem alcançados pelo projeto. Analisando as afirmações acima, conclui-se que

A determinação do caminho crítico de um projeto é fundamental para que a gerência do tempo possa controlar de forma eficaz, a realização correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A respeito do caminho crítico, considere as afirmativas abaixo.

I - Um caminho crítico tem folga negativa ou igual a zero.

II - Para aplicar o método do caminho crítico, precisase, antecipadamente, das datas de início mais cedo e de término mais tarde de cada atividade.

III - É possível ter mais de um caminho crítico em um diagrama de rede de um projeto.

É correto o que se afirma em

A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), o PDCA, o Princípio de Pareto, o Diagrama de Ishikawa, etc. são algumas das técnicas usadas no controle de processos visando à sua melhoria. A equipe responsável pelo mapeamento do processo “Desenvolver ou rever Modelo de Gestão do Conhecimento (GC)” da empresa XPTY identificou uma série de problemas que deveriam ser solucionados, mas em virtude da dificuldade de estabelecer prioridades de solução para os mesmos, optou por usar a técnica GUT. Desse modo, as atividades deste processo e seus problemas foram previamente identificados, listados, analisados e colocados na matriz a seguir, visando à determinação de prioridades de solução e posterior modelagem.

Analisando as variáveis da matriz apresentada, conclui-se que a(os)

Os processos precisam ser identificados e classificados visando à sua melhoria, especialmente quando se usam técnicas de benchmarking. A APQC (American Productivity and Quality Control), com o apoio do OSBC (Open Standard Benchmarking Collaborative), desenvolveu uma arquitetura para isto, chamada PCF (Process Classification Framework), cuja visão geral é apresentada na figura a seguir.

Com base nessa arquitetura, a PCF faz a decomposição funcional dos processos na seguinte ordem:

Considere a seguinte descrição das atividades de um gerente de projeto:

Como gerente do projeto Faturamento, estou coordenando um projeto para implantação de um novo sistema de Faturamento para a empresa. Estou pronto para documentar os processos que serão utilizados para executar o projeto e também para definir não só como o projeto será executado e controlado como também as mudanças que serão monitoradas e controladas.

Com as informações fornecidas, conclui-se que o gerente está trabalhando na(o)

Um gerente, após avaliar os erros detectados nas aplicações desenvolvidas por sua equipe de desenvolvedores, obteve a seguinte tabela:

Qual das opções abaixo apresenta um possível Diagrama de Pareto que o gerente poderia construir a partir da tabela acima?