Nas ações de Gestão de Pessoas voltadas para o desenvolvimento individual de cada empregado, o desenvolvimento de equipes e o desenvolvimento de grupos são empregados diversos métodos, técnicas e modelos com o propósito de assegurar a efetividade dessas ações. Especificamente em relação ao Desenvolvimento de Grupos há o "Modelo de Cinco Estágios", os quais se apresentam da seguinte forma:

I - Formação; Tormenta; Organização; Normalização; Desempenho.

II - Formação; Tormenta; Normalização; Desempenho; Interrupção.

III - Formação; Normalização; Desempenho; Avaliação de Resultados; Interrupção.

O Método dos Incidentes Críticos, utilizado em Avaliação de Desempenho, tem as seguintes características básicas:

I - a atenção do avaliador se concentra essencialmente nas ocorrências de desempenhos críticos do avaliado, evidenciados por resultados ineficazes, de modo a definir ações de gestão de pessoas especificamente voltadas para solucionar as deficiências críticas identificadas.

II -a atenção do avaliador se concentra nos comportamentos e desempenhos do avaliado que tenham gerado resultados significativamente eficazes ou ineficazes, procurando assim identificar comportamentos/desempenhos desejáveis que possam ser reforçados e/ou multiplicados, bem como aqueles indesejáveis que precisam ser superados/eliminados.

III - a atenção do avaliador se concentra naqueles métodos de trabalho que estão sujeitos a condições críticas, tais como recursos materiais ou financeiros insuficientes, máquinas e equipamentos deficientes, entre outras, de modo a se fazer a devida ponderação dessas condições críticas no momento de ser feita a avaliação do empregado.

Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm sendo introduzidas na Gestão de Pessoas. Os exemplos abaixo indicam algumas delas.

I - Emprowerment, que consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relação ao trabalho.

II - Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento pessoal e evolução profissional do empregado mais jovem, por intermédio da atuação de uma pessoa reconhecidamente muito experiente, sábia e competente, que dedicará ao empregado instrução, aconselhamento e patrocínio, enfim apoio e orientação em todos os sentidos.

III - Outplacement, que consiste em concentrar as ações de desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços de terceiros para a execução daquelas demais atividades, acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus objetivos estratégicos.

No Método de Comparação por Fatores, como o próprio nome diz, são empregados fatores para efeito de avaliação que, na verdade, se referem às especificações dos cargos. Assim é que esse Método emprega os seguintes fatores:

I - Os requisitos mentais e físicos necessários ao exercício do cargo.

II - As habilidades requeridas para o desempenho do cargo e as responsabilidades de competência do seu ocupante.

III - As condições de trabalho, envolvendo jornada, carga horária, riscos, higiene, e outros aspectos inerentes ao ambiente considerado.

Em um outro Método de Avaliação de Cargos eles são agrupados em conjuntos, geralmente três, separando-os em grupos distintos no que tange, normalmente, às qualificações que lhes são inerentes (não qualificados, qualificados e especializados – por exemplo). A partir dessa separação o passo seguinte é aplicar, a cada um dos agrupamentos de cargos, o Método de Escalonamento Simples. O método ora comentado é conhecido por:

Entre os principais objetivos almejados pela Administração Salarial ou os Sistemas de Remuneração podem ser indicados os seguintes exemplos:

I - atender às determinações legais e normas regulamentares aplicáveis, em particular à legislação trabalhista.

II - ser atrativa o bastante para permitir a composição e a manutenção de um bom quadro de pessoal.

III - influenciar as estruturas salariais e os sistemas remuneratórios praticados por outras organizações, de modo a assegurar a contínua evolução da relação entre capital e trabalho.

Na elaboração dos seus Sistemas ou Planos de Remuneração, as organizações devem guiar-se por critérios que assegurem conformidade às suas estruturas e práticas de administração de remunerações. Os exemplos a seguir se inserem entre os possíveis critérios que podem ser adotados.

I - Equilíbrio interno das remunerações.

II - Equilíbrio externo das remunerações.

III - Equidade e justiça na composição das remunerações.

Em relação ao que pode representar o salário e os seus diferentes valores é possível afirmar que:

I - representa a posição hierárquica atribuída ao cargo e ao seu ocupante, em termos de importância e valor.

II - representa a contraprestação devida pela organização, ao empregado, pelo trabalho por ele prestado.

III - É um benefício pecuniário concedido ao empregado, como recompensa pelo trabalho por ele prestado.

As Recompensas Organizacionais podem ser financeiras e não financeiras. A esse respeito, avalie se estão certas as afirmativas a seguir.

I - São exemplos de Recompensas Financeiras indiretas: gratificações; gorjetas; adicionais.

II - São exemplos de Recompensas Financeiras diretas: remuneração por comissão; salário direto; remuneração por produtividade.

III - São exemplos de Recompensas Organizacionais não financeiras: sistemas de reconhecimento de mérito; possibilidades de ascensão e desenvolvimento profissionais; garantias e segurança no trabalho.

O conceito de Remuneração Total inclui os seguintes componentes: