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Leia o texto abaixo e responda, a seguir, a questão proposta:
Muita gente deu risada, nos últimos dias, com uma pesquisa italiana a respeito do melhor jeito de dar promoções no trabalho. Os três cientistas da Universidade de Catânia concluíram que promover funcionários com base no mérito não é a melhor estratégia. Em vez disso, a empresa que quisesse acumular a maior “quantidade” possível de competência deveria promover os funcionários na louca, aleatoriamente. Num dos cenários do estudo, também seria bom negócio promover sempre os piores funcionários.
Talvez você esteja pensando “opa, meu trabalho já aplica isso aí…” Pois é, os italianos tocaram num tema interessante no tal estudo. Como eles chegaram a essa conclusão? Eles aplicaram uma piadinha de administração dos anos 60, o “Princípio de Peter”. Segundo esse princípio, o funcionário vai sendo promovido (ou seja, removido) enquanto for competente, até chegar a um nível em que é incompetente (e ali permanece, pelo menos por um tempo, antes de ser demitido). Em outras palavras, a empresa sempre tira as pessoas dos cargos em que elas são boas e as leva para outros, em que elas podem ser péssimas. O autor dessa sacada, o psicólogo canadense Laurence Peter, considerava que as habilidades exigidas numa empresa não se acumulavam e que as habilidades de um nível hierárquico não eram semelhantes às exigidas no nível abaixo. Ou seja, só porque você era o melhor vendedor da empresa, não quer dizer que será um bom coordenador de vendedores - o que faz muito sentido.
Os pesquisadores italianos Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo testaram o Princípio de Peter num modelo matemático, para simular uma empresa com 180 funcionários e seis níveis hierárquicos. Eles experimentaram a lógica do senso comum, de que a pessoa leva com ela a maior parte da competência mostrada no cargo anterior, e a lógica do Princípio de Peter, de que mostrar competência no novo cargo não tem nada a ver com o cargo anterior. Para cada lógica, experimentaram três diferentes políticas de promoção dos funcionariozinhos virtuais: promover sempre os melhores, promover sempre os piores e promover aleatoriamente.
Na média dos seis resultados, a promoção aleatória foi a melhor para acumular competência na empresa. Também foi possível, pela lógica de Peter, ter bom resultado promovendo sempre os piores (já que os melhores continuavam fazendo o que faziam bem) e intercalando promoções dos melhores e dos piores.
Organizações e equipes de todos os tamanhos deveriam tentar fugir do Princípio de Peter. Até as empresas já têm algumas ideias novas: testar o funcionário com desafios do cargo que ele deve assumir, antes de promovê-lo; permitir que o funcionário que já mostrou competência possa ser testado em mais de uma função; sair da estrutura de pirâmide e tentar jeitos novos de se organizar, com menos hierarquia e mais flexibilidade; ter caminhos variados para o funcionário avançar na carreira.
O trabalho recebeu em Harvard um prêmio Ig Nobel, dado a pesquisas excêntricas “que fazem pessoas rir antes de pensar”, como é definido pela entidade que o concede, a Improbable Research (“Pesquisa Improvável”).
E você, acha que o mundo consegue escapar do Princípio de Peter?
(Giffon, Carlosi. A empresa em que os piores funcionários
ganham as promoções. In: Época. 2.10.2010)
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Leia o texto abaixo e responda, a seguir, a questão proposta:
Muita gente deu risada, nos últimos dias, com uma pesquisa italiana a respeito do melhor jeito de dar promoções no trabalho. Os três cientistas da Universidade de Catânia concluíram que promover funcionários com base no mérito não é a melhor estratégia. Em vez disso, a empresa que quisesse acumular a maior “quantidade” possível de competência deveria promover os funcionários na louca, aleatoriamente. Num dos cenários do estudo, também seria bom negócio promover sempre os piores funcionários.
Talvez você esteja pensando “opa, meu trabalho já aplica isso aí…” Pois é, os italianos tocaram num tema interessante no tal estudo. Como eles chegaram a essa conclusão? Eles aplicaram uma piadinha de administração dos anos 60, o “Princípio de Peter”. Segundo esse princípio, o funcionário vai sendo promovido (ou seja, removido) enquanto for competente, até chegar a um nível em que é incompetente (e ali permanece, pelo menos por um tempo, antes de ser demitido). Em outras palavras, a empresa sempre tira as pessoas dos cargos em que elas são boas e as leva para outros, em que elas podem ser péssimas. O autor dessa sacada, o psicólogo canadense Laurence Peter, considerava que as habilidades exigidas numa empresa não se acumulavam e que as habilidades de um nível hierárquico não eram semelhantes às exigidas no nível abaixo. Ou seja, só porque você era o melhor vendedor da empresa, não quer dizer que será um bom coordenador de vendedores - o que faz muito sentido.
Os pesquisadores italianos Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo testaram o Princípio de Peter num modelo matemático, para simular uma empresa com 180 funcionários e seis níveis hierárquicos. Eles experimentaram a lógica do senso comum, de que a pessoa leva com ela a maior parte da competência mostrada no cargo anterior, e a lógica do Princípio de Peter, de que mostrar competência no novo cargo não tem nada a ver com o cargo anterior. Para cada lógica, experimentaram três diferentes políticas de promoção dos funcionariozinhos virtuais: promover sempre os melhores, promover sempre os piores e promover aleatoriamente.
Na média dos seis resultados, a promoção aleatória foi a melhor para acumular competência na empresa. Também foi possível, pela lógica de Peter, ter bom resultado promovendo sempre os piores (já que os melhores continuavam fazendo o que faziam bem) e intercalando promoções dos melhores e dos piores.
Organizações e equipes de todos os tamanhos deveriam tentar fugir do Princípio de Peter. Até as empresas já têm algumas ideias novas: testar o funcionário com desafios do cargo que ele deve assumir, antes de promovê-lo; permitir que o funcionário que já mostrou competência possa ser testado em mais de uma função; sair da estrutura de pirâmide e tentar jeitos novos de se organizar, com menos hierarquia e mais flexibilidade; ter caminhos variados para o funcionário avançar na carreira.
O trabalho recebeu em Harvard um prêmio Ig Nobel, dado a pesquisas excêntricas “que fazem pessoas rir antes de pensar”, como é definido pela entidade que o concede, a Improbable Research (“Pesquisa Improvável”).
E você, acha que o mundo consegue escapar do Princípio de Peter?
(Giffon, Carlosi. A empresa em que os piores funcionários
ganham as promoções. In: Época. 2.10.2010)
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Em um banco de dados SQL Server 2008, a replicação é projetada como um mecanismo de distribuição de dados. O mecanismo de replicação tem três métodos diferentes que um DBA pode utilizar para replicar dados. Dois deles são descritos como segue.
I - Empregado para alta disponibilidade, constitui uma cópia completa dos dados aplicados ao assinante, executando uma substituição total.
II - Inicia com uma cópia completa e, a partir daí, à medida que as transações subsequentes são emitidas no Publisher, o mecanismo de replicação se aplica ao subscriber, podendo ser configurado com dois modos opcionais, assinantes de atualização imediata e assinantes de atualização enfileirada.
Essas descrições caracterizam, respectivamente, os métodos de replicação denominados:
I - Empregado para alta disponibilidade, constitui uma cópia completa dos dados aplicados ao assinante, executando uma substituição total.
II - Inicia com uma cópia completa e, a partir daí, à medida que as transações subsequentes são emitidas no Publisher, o mecanismo de replicação se aplica ao subscriber, podendo ser configurado com dois modos opcionais, assinantes de atualização imediata e assinantes de atualização enfileirada.
Essas descrições caracterizam, respectivamente, os métodos de replicação denominados:
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Visando prevenir e detectar falhas além de otimizar desempenho, o SQL Server 2008 oferece uma estrutura baseada em diretiva – Policy-Based Management, para enfrentar o problema de padronização das suas instâncias. As diretivas são criadas para uma condição única e configuradas para impor ou verificar a compatibilidade. O modo de execução pode ser definido de quatro formas, sendo duas descritas a seguir;
I - avalia a diretiva quando executada diretamente por um usuário.
II - cria triggers DLL, para impedir uma alteração que viole a diretiva.
Esses modos de execução I e II são conhecidos, respectivamente, como:
I - avalia a diretiva quando executada diretamente por um usuário.
II - cria triggers DLL, para impedir uma alteração que viole a diretiva.
Esses modos de execução I e II são conhecidos, respectivamente, como:
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Em um banco de dados SQL Server 2008, deve haver um recurso que forneça um meio de permitir a execução automática de um código quando ocorre uma ação. Dentre os tipos possíveis, esse recurso pode ser criado para uma tabela ou view e definido para um evento INSERT, UPDATE ou DELETE. Nesse caso, o recurso é denominado:
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1237489
Ano: 2011
Disciplina: TI - Gestão e Governança de TI
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
Disciplina: TI - Gestão e Governança de TI
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
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No que diz respeito à Qualidade de Software, o modelo de maturidade CMMI é um modelo integrado de aprimoramento de processos que apoia tantos os baseados em estágios quanto os contínuos. A principal vantagem do modelo contínuo é que:
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1237483
Ano: 2011
Disciplina: TI - Segurança da Informação
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
Disciplina: TI - Segurança da Informação
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
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O sistema de detecção de intrusão (IDS) é um componente essencial em um ambiente cooperativo, por sua capacidade de detectar diversos ataques e intrusões. O IDS, que pode ser de vários tipos, deve ter sua localização definida com cuidado. O tipo HIDS (sistema de detecção de intrusão baseado em host) apresenta, como um de seus pontos fortes, a:
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1237482
Ano: 2011
Disciplina: TI - Segurança da Informação
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
Disciplina: TI - Segurança da Informação
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
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Uma das técnicas de auditoria de sistemas é conhecida como accountability e consiste em criar e implementar uma trilha de auditoria para acom- panhar os principais pontos de lógica do processamento das transações críticas, registrando seu comportamento e resultados para análise futura. As trilhas de auditoria são rotinas de controle que permitem recuperar de forma inversa as informações processadas, por meio da reconstituição da composição das mesmas, devidamente demonstradas, tanto de forma sintética como analítica, se necessário. Essa técnica é denominada:
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1237481
Ano: 2011
Disciplina: TI - Segurança da Informação
Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
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Banca: Pref. Rio Janeiro-RJ
Orgão: TCM-RJ
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A criptografia executa uma função cada vez mais importante para a segurança das organizações. A criptografia de chave simétrica, como o IDEA e o RC6, é responsável pelo sigilo das informações e utiliza algoritmos que se caracterizam por:
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