1349868 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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No planejamento e controle Just in Time deve-se preferir

A

adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento FIFO (first in first out) para gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes volumes.

B

adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento LIFO (last in first out) para gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes volumes.

C

empregar máquinas grandes e complexas (alta produção por máquina e poucas máquinas), pois a idéia da eliminação de desperdícios advém da máxima produção em arranjos físicos enxutos.

D

empregar máquinas simples e pequenas (produção mais baixa por máquina e mais máquinas na linha de produção), pois isso pode garantir que não haverá paradas ou retardos por quebra ou falha desses equipamentos.

E

que os funcionários da planta executem suas atividades sem autonomia ou criatividade, pois as iniciativas individuais podem prejudicar o controle do conjunto e gerar paradas ou atrasos.

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1349867 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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Determinada empresa nivela a programação de sua produção com base nas melhores práticas de planejamento e controle Just in Time. Assim, em função de cálculos extremamente ajustados, verificou-se que as quantidades necessárias de produtos para atender à demanda no próximo mês são

produto X: 2.112 unidades;
produto Y: 1.760 unidades;
produto Z: 2.640 unidades.

Nessa empresa, um mês é composto por 22 dias úteis, cada dia com 8 horas de trabalho. As quantidades de produtos X, Y e Z que devem ser produzidas em intervalos de tempo mínimos e regulares, de modo a garantir uma programação nivelada, seqüenciada e sincronizada são

Unidades			Intervalo de tempo (minutos)
X	Y	Z

A

12

10

15

45

B

12

10

15

60

C

5

6

4

45

D

5

6

4

60

E

5

6

4

120

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1349866 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das operações. Os cinco objetivos de desempenho são:

• custo;

• confiabilidade;

• flexibilidade;

• qualidade;

• rapidez.

Nesse sentido, é correto afirmar que

A

a qualidade é o grau de certeza de que os produtos oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido.

B

a representação polar é muito útil em planejamentos estratégicos que solicitam análises comparativas considerando os objetivos de desempenho.

C

a produção confirma a flexibilidade dos bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isentos de erros e dentro das especificações.

D

um incremento em qualquer dos objetivos de desempenho, normalmente, implica uma redução dos custos de produção e de operações.

E

rapidez é a capacidade de adaptar os bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades diferentes.

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1349865 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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No que tange ao papel estratégico da produção e das operações, é correto afirmar que

A

a vulnerabilidade de uma opção de projeto indica a dimensão dos riscos aos quais o empreendimento está sujeito a correr.

B

a perspectiva dos recursos das operações e a perspectiva das exigências do mercado, normalmente, não são conflitantes entre si.

C

as opções de retorno financeiro e de existência de capacidade organizacional, normalmente, não são consideradas na avaliação de uma opção de projeto.

D

os efeitos do ciclo de vida do produto impactam fracamente na produção, já que ela não necessita adotar estratégias diferentes para cada estágio do ciclo de vida.

E

os objetivos de desempenho são importantes para a função de desenvolvimento do produto, mas não para outros planejamentos estratégicos da empresa.

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1349864 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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No que tange ao projeto de um produto, é correto afirmar que

A

na prática, o objetivo de um projeto é satisfazer as necessidades técnicas, financeiras e legais da empresa, e não as necessidades dos clientes, e, para tanto, emprega as técnicas de Engenharia de Valor.

B

não é preciso conhecer todas as conseqüências negativas que possam advir da adoção de uma opção de projeto, pois, na fase de execução real do mesmo, há um período chamado vulnerabilidade que é especialmente designado para realizar ajustes e tratar imprevistos.

C

o projeto começa com um conceito e termina com a tradução desse conceito em um conjunto de especificações de algo que pode ser produzido para satisfazer as necessidades dos clientes (o produto propriamente dito).

D

o sucesso de um projeto decorre da verticalização da instituição à qual ele pertence.

E

um aumento de volume de produção implica aumento de variedade de produtos.

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1349863 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Engenheiro de Produção
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Ao longo do desenvolvimento do projeto de um produto,

A

a aceitabilidade de uma proposta de projeto indica que o mesmo foi submetido com sucesso aos Métodos de Taguchi.

B

a Engenharia de Valor (Value Engineering – VE) e o Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment – QFD) são considerados na etapa de Projeto Final.

C

a triagem deve selecionar as tecnologias de processos que podem ser empregadas para desenvolver o projeto, e dispensar os elementos que compõem o projeto da rede de operações produtivas.

D

as especificações dos produtos e serviços do pacote, bem como a definição dos processos para gerar o pacote, são elaboradas na etapa de Projeto Preliminar.

E

o projeto de produtos e o projeto de processos costumam apresentar um inter-relacionamento fraco ou nulo.

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1349862 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Num contexto de planejamento e controle Just in Time, a Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM)

A

é um planejamento que centraliza toda a manutenção para que seja executada, exclusivamente, pelo Setor de Manutenção, de modo que todos os funcionários da produção foquem somente suas operações específicas e, por conseguinte, atinjam altos níveis de desempenho.

B

executa prioritariamente a manutenção dos estoques, buscando a redução dos mesmos em toda a linha de produção e, se preciso, estendendo essa manutenção a montante e a jusante da linha.

C

prefere manutenir poucas máquinas grandes e complexas, ao invés de muitas máquinas pequenas e simples e, para atingir esse intento, utiliza princípios de manutenção preemptiva, comuns em técnicas Just in Time.

D

surgiu a partir da evolução natural do MPS (Master Production Schedule) e serve para corrigir problemas ligados a pedidos que não são atendidos por limitações de programação no MPS.

E

visa ao envolvimento de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na manutenção (cada funcionário da linha de produção pode, por exemplo, executar a manutenção de 1º escalão em seu próprio equipamento de trabalho).

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1349861 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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O planejamento e o controle da qualidade se preocupam com os sistemas e os procedimentos que governam a qualidade dos produtos. Nesse sentido, é correto afirmar que a(o)

A

busca das melhores práticas preconizada pelo Benchmarking redunda numa comparação direta com os concorrentes, mas não gera vantagem competitiva.

B

Matriz Importância-Desempenho, embora tenha esse nome, não é adequada para obter medidas de desempenho.

C

Matriz QFD (Quality Function Deployment, isto é, Desdobramento da Função Qualidade) tenta captar o que o cliente deseja e como isso pode ser conseguido.

D

Representação Polar não é adequada para obter medidas de desempenho.

E

Ciclo PDCA materializa o conceito de melhoramento contínuo e suas fases são: planejar, fazer, checar e alterar.

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1349860 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Com relação aos tipos de benchmarking, pode-se afirmar que

A

benchmarking competitivo é uma comparação entre organizações externas que não concorrem num mesmo mercado.

B

benchmarking interno ocorre entre operações que fazem parte de uma mesma organização.

C

benchmarking não competitivo é o mesmo que benchmarking interno.

D

benchmarking não competitivo é uma comparação entre concorrentes de um mesmo mercado.

E

seus indicadores de desempenho estão restritos às funções-objetivo.

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1349859 Ano: 2008
Disciplina: Engenharia de Produção
Banca: CESGRANRIO
Orgão: Petrobrás

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Segundo o Project Management Body of Knowledge, além de fluxograma, brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito e Coleta de Dados e Histograma, fazem parte das sete ferramentas do controle da qualidade: