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O gerente de uma equipe de pessoas altamente qualificadas é
conhecido por dar total liberdade aos membros da equipe para
decidirem e executarem suas tarefas. Ele afirma que “meu grupo
tem capacidade, motivação e maturidade para realizar o
trabalho; meu papel é disponibilizar as informações e os recursos
de que eles necessitam”.
O estilo de liderança desse gerente é:
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- Gestão de ProcessosOrganizações, Sistemas e Métodos
- PODC: Processo OrganizacionalProcesso Administrativo: OrganizaçãoEstrutura OrganizacionalDelegação, Centralização e Descentralização
- Tomada de Decisão
Em Administração, centralização “significa que a autoridade
para tomar decisões está concentrada no topo da
organização, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral
e Peci, 2013, p. 265).
Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:
Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:
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- Gestão de ProcessosOrganizações, Sistemas e Métodos
- PODC: Processo OrganizacionalProcesso Administrativo: OrganizaçãoEstrutura OrganizacionalDelegação, Centralização e Descentralização
Um funcionário foi promovido e assumiu a gerência de uma
equipe de seis pessoas. O novo gerente tem um estilo de
liderança democrático e tomou a iniciativa de delegar aos
membros da equipe a responsabilidade por definir suas metas de
desempenho.
Para ser bem sucedida, essa iniciativa depende diretamente:
Para ser bem sucedida, essa iniciativa depende diretamente:
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- Gestão EstratégicaMissão, Visão e Negócio
- Gestão EstratégicaEstratégia como PosicionamentoEstratégias Competitivas de Porter
- PODC: Processo OrganizacionalProcesso Administrativo: PlanejamentoPlanejamento Estratégico, Tático e Operacional
- PODC: Processo OrganizacionalProcesso Administrativo: OrganizaçãoEstratégia Organizacional
Uma empresa do ramo de higiene pessoal está modificando
todas as suas embalagens, com vistas a reduzir à metade a
quantidade de plástico utilizado em seus produtos, com
investimentos significativos e meta para conclusão do projeto em
2022. Segundo a diretora de relações com o mercado, “embora a
lei não exija que mudemos as embalagens, estamos respondendo
a uma tendência atual e futura, que é a preocupação com a
sustentabilidade ambiental”.
A iniciativa revela que a empresa está sendo influenciada, em
suas estratégias, por um fator do ambiente:
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A Administração Científica constituiu uma escola pioneira do
pensamento administrativo, cujo principal expoente é Frederick
Taylor. Um dos principais focos de atenção de Taylor foi a
organização racional do trabalho, com vistas à eliminação do
desperdício, da ociosidade e à redução dos custos de produção.
Dentre as principais contribuições da Administração Científica,
encontra-se:
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Um importante marco na evolução do pensamento
administrativo deu-se com o enfoque contingencial, cuja
perspectiva pode ser resumida na frase “não existe uma única
maneira indicada de administrar e organizar” (Sobral e Peci,
2013, p. 81). Fortemente baseados em pesquisas empíricas,
autores desse enfoque - como Woodward, Lawrence e Lorsch,
Burns e Stalker e outros - identificaram fatores de contingência
que influenciam a estrutura organizacional e que devem ser
considerados pelos administradores, na busca por eficácia
organizacional.
São fatores de contingência que influenciam a estrutura:
São fatores de contingência que influenciam a estrutura:
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- Gestão de PessoasComunicação
- Gestão Estratégica
- PODC: Processo OrganizacionalProcesso Administrativo: Controle
- Teorias da AdministraçãoAbordagem NeoclássicaTeoria Neoclássica da Administração
O controle dos processos e atividades organizacionais é uma
atribuição básica dos gestores. O controle pode ser realizado em
diferentes momentos: antes, durante ou depois de as atividades
organizacionais serem realizadas. O controle simultâneo consiste
no monitoramento contínuo das atividades enquanto são
realizadas, corrigindo-se os problemas no momento em que
surgem.
É um exemplo de controle simultâneo:
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O processo decisório organizacional é influenciado pelas
características individuais dos decisores, que têm diferentes
estilos de decisão.
Administradores que privilegiam decisões técnicas e racionais,
com base em dados objetivos e muitas informações,
considerando múltiplas alternativas e buscando soluções
complexas para os problemas, são decisores de estilo:
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Um órgão público constatou um aumento significativo no tempo
de processamento das contas a pagar. Algumas das causas do
problema foram identificadas em aspectos relativos a pessoal,
procedimentos e infraestrutura de TI (computadores e sistemas).
O gerente responsável pela qualidade dos serviços do órgão quer
organizar e analisar as informações, estabelecendo as relações de
causa e efeito no problema constatado.
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade:
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade:
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Uma grande organização tem passado por dificuldades
financeiras, e, aparentemente, três de suas fábricas precisam ser
fechadas e 3.000 empregados demitidos. A diretora de produção
tem estudado alternativas de ação e desenvolveu dois planos,
que apresentou à diretoria da empresa, da seguinte forma:
“Plano A: Este plano salvará uma das três fábricas e 1.000
empregos.
Plano B: Este plano tem 1/3 de probabilidade de salvar todas as
três fábricas e todos os 3.000 empregos, mas tem 2/3 de
probabilidade de não salvar nenhuma fábrica e nenhum
emprego”. A diretoria optou pelo Plano A.
Preocupada com a situação e buscando uma decisão consistente
sobre que plano apresentar à presidência para avaliação, a
diretora solicitou outra reunião e apresentou novamente os
planos à diretoria. Dessa vez, a diretora apresentou os planos da
seguinte forma:
“Plano A: Este plano resultará na perda de duas das três fábricas
e 2.000 empregos.
Plano B: Este plano tem 2/3 de probabilidade de resultar na
perda de todas as três fábricas e todos os 3.000 empregos, mas
tem 1/3 de probabilidade de não perder nenhuma fábrica e
nenhum emprego”. A diretoria optou pelo Plano B.
A situação ilustra a armadilha psicológica de decisão conhecida como:
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